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SaaS 九问,To B 必读

GIO 增长团队 2018-11-05
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编者按:本文为 GrowingIO 增长大会期间,牛透社参与对经纬中国董事总经理熊飞(Kevin)与GrowingIO创始人张溪梦(Simon)的群访,并撰写了这篇文章,内容多元而深刻,对理解国内 SaaS 市场很有帮助。



一问:企服认知


熊飞:我是这么看的,我不知道别人怎么看。但是从经纬的角度,包括我们投了这么多to B公司,发展的都比较好。我觉得to B快到天亮了,我的看法是以下几点。


第一、行业发展。

我能看到这个行业付费能力越来越强,客户需求越来越满足,而且现在客户越来越不需要教育,大家越来越主动地来购买。我能看到这个市场未来会非常好、非常大。


第二、市场规模。

很多人可能会有一个疑问说,这个市场规模什么的,大家总觉得 to B 嘛。比如说15年前,可能阿里、腾讯也是一个小规模的公司。我觉得一定要以未来的角度去看这个问题。其实,如果去看这个行业的变迁,现在我觉得科技这个行业,每一年数据量都在翻番,基本上 10 年就是 1000 倍。这就说明企业服务市场的体量,10 年之后很有可能是现在的 1000 倍。


第三、数据的价值。

10 年之前的电商,大家觉得电商只是一个小份额的电商,但是现在电商早已跨越了传统电商的范畴。所以,当你数据变成 1000 倍的时候,数据会变得越来越重要。大家从数据上发现问题、发现商业价值,就变成了一个常态,就像现在大家在商城上买东西变成常态一样。


第四、透过现象看本质。

我觉得做 VC ,或者做投资,或者是做创业,最本质是一模一样的。就是说,我能不能找到一个别人还没垄断,或者别人没有发现,但是事实上已经发生,而且未来 10 年会变成一个巨大趋势的东西。



二问:闭环之难


张溪梦:比如说我们的客户增长的闭环,其实说真心话,我觉得用户需要一个增长的闭环,关键不是难,是很多的客户和企业还没去做。以前的话,增长闭环基本上都是建立在买量、广告投放、获客这种大的渠道运营和经营上面。


比如说社交的闭环。

社交的闭环,要建立在产品内,现在因为有了小程序这种媒介以后,它是应该出现在每一个企业内部的,我觉的很多企业都是刚开始做,现在还没有把它跑得特别完善。


比如说产品的留存和转化的闭环。

产品的留存和转化的这些环,在以前大家经营流量比较粗放,很多时候不太关注这些东西。比如说我们产品里面哪些核心功能是真正让用户能回来,像以往的话,在硅谷里互联网公司,他们在很早期就会把这些东西分析清楚、想清楚,然后根据它来不断地打造。国内的话,有的时候停留在 DAU、MAU 上,就是一些访问数量上,一些流量型的指标,以前我工作的环境被他们称之为虚荣指标直接驱动商品。所以,这个增长体系整个是没有建立的。


比如说内容的闭环。

我觉得比较难的是内容的那些闭环,其实国内也有很多互联网好的企业在做,但是真正有规模的企业,这方面确实不能忽略。因为这些内容运营能帮你持续地带来自然增长的新用户,这个是比较难做的,因为这里面涉及到你自己要有内容的创意,并且持续地对自己的用户进行经营。


产品内部细节把控。

现在很多企业可能还没有做的特别完善,就是对产品内很多细节的把控。这些细小的点,不断地优化,就能提高产品整体的增长性和转化效率。我觉得国内的公司有的时候没有花太多的时间,或者还没有意识到。


其实大家想一想,比如说每一次迭代,都能产生 2%、5% 的优化,如果是持续的迭代,每个人每周、每两周都做一次的话,最后累计项会产生 70%、80% 的变化。比如说我们有一个客户,我们现在基本上每两周要请他去公司里面给我们做分享,这周一他来我们公司全体大会,他分享他从 2017 年开始知道有这些增长环,他就花了 3 个月去做。然后,他通过 6 个月的时间,就把新增的获客效率提高了 70%,这是我们客户给我们的分享。同时他的的团队因为看到了效果,也开始在内部组织了一些简单的重构,而且把他的产品研发和运营相对都打通了。我觉得这个是实践——结果——再实践的过程。



三问:模式发展之变


熊飞:我个人觉得跟这个大环境也很大的关系。


第一、流量获取。“春江水暖鸭先知”,其实流量,现在是越来越贵,基本上已经是大家的紧箍咒了。


第二、客户认知。我觉得从客户来说,其实他的品味越来越高,尤其是一二三线城市的这些客户。


所以说,一方面你流量获进来之后,你能不能高效地进行商业的转化流量,变的非常重要的。另外方面,他来了之后,你能不能更高效地给他他想要的东西,也变得越来越重要。


我觉得有一点像可能 10 年、20 年前开餐馆,那时是个餐馆就可盈利,可是现在你可能就得开一个有情调有品质的餐厅了,就得做得更好,确实有点这样的感觉。


张溪梦:以前流量非常便宜,运营非常粗放,拉完量就变现、转化就能获得很快速地增长,流失一些客户是没有关系的。


1、以客户为核心。

看今天,确确实实需要得到客户对服务、体验的认可。以客户为核心、体验为核心的,体验好了,自然就会有传播、增长。


大约十多年以前的美国,做类似数据分析工作,需要花很多人力、时间。比如说得招前端工程师去埋点,产品经理得懂这些。然后,还有数据工程师去做数据的转化流(数据库的工作),分析师得做报表,老板和管理者得跟分析师一块来解读这些数据。整个流程需要四五组人的参与,同时工具都是自己建,自己搭。


但今天我们可以通过技术平台,数据抽象、模型、人工智能的一些分析方法,基本都变成了一个产品,把前面这四五组人需要参加的流程,变成一两组人就可以解决了。


2、to B 缺人才。

另外一个角度讲,我觉得在经济大环境有需求的情况下,要通过技术和产品为客户进行赋能,很大的一个缺口就是人才,这些人才要知道如何能够利用技术和产品,去解决供求关系的不平衡。


3、创业者与客户共同成长。

创业者还得和客户一起来配合做一些工作。比如说客户要需要理解什么叫增长的理论体系,不要认为产品一拍,结果就出来。其实是要迭代的、优化的,甚至要从一些很小的点上去优化和迭代。而这些看起来好像没有什么太大价值的小点,积累出来,比如说几个月、甚至半年积累,会看到巨大差异。



四问:融资快慢之争


熊飞:我是这么看的,我觉得短期资本市场是投票机,长期客户价值才是称重机。


第一、发展的好才能融的好。

过去这 3 年,很多人的观点就是说一个公司融的好就是发展的好,但是事实真的是反过来,我觉得只有发展的好才能融的好,而且所谓的融资只是发展的一种手段。


其实我觉得不论是市面上哪一家的一线资金,大家看一个公司的时候,过去的融资历史只是一个指标而已,或者只是我们需要了解的一个背景信息而已,并不作为我们是否投资一家公司的一个标准,我们反而是说会把这些增长、客户价值、满意度、复购各种东西作为一些核心的点,这是我想说的第一个。


第二、to B 更需要时间。

我觉得 to B 可能跟 to C 还挺不一样的,这个其实也是我想提到的。to C 很多时候是可以买到流量的,是可以买到客户的,而且这个时间周期比较短,往往是需要靠钱来砸出这个行业的领先优势。但是,to B 我觉得是完全不一样的故事,to B 里面的标杆客户并不是说我砸钱就能拿到的客户,而是要真刀真枪,靠的是产品,就好像一个飞机发动机一样,我并不是因为这个飞机发动机便宜或者是我补贴了我买一个发动机,而是要看这个发动机的可靠性究竟能不能满足。所以,我觉得做 to B 是更加需要时间的,


第三、继续看好 SaaS。

我们非常看好 SaaS 这个大方向,因为只有 SaaS 是能够让成长型公司快速使用、快速的产生价值,而且能够快速的迭代。所以,我们赌的是一个 5-10 年的大概率。


张溪梦:B2B 是一个需要好好积累的业务,创始团队要做好很长时间的奋斗准备。当初创业的之初,我们从美国回来,把家全都搬回来了,而且我越来越热爱To B这个市场,热爱我们的客户还有我们这些人,尽管可能我们会走一些弯路我们也犯很多错误,但是:


1. 我们要一直很坚定。


2. 我们要努力去把以前没能做好的东西做好了。


3. 我们要有耐心,希望能和我们的客户一起来成长。


剩的就是时间了。不是一个3年、5年的事儿,这是我个人的认知。


今天来看我觉得是正确的,市场有很多正确的客户,还有很多正确的朋友,好多人其实都认识我们很长时间了,我们真得都挺感激的,但是我老是觉得自己没有做得更好,有的时候就很焦虑、很郁闷。



五问:组织与文化建设


张溪梦:我是一个做技术出身的,在硅谷里工作的时间比较长,回国以后,这是我第一次正式的创业,这 3 年多,特别是最近这 1 年多,我对组织和对人的认知和以前完全不一样,这是因为趟了一些坑,犯了一些错误。


以前是唯生产力论,现在是成长的心态。


以前非常专注结果,产品是不是出来了?客户是不是获得了?是不是上线了?销售线索是不是出来的?用户是不是满意了?但是,今天我来看的话,真正一家企业的成长是其内部的员工必须要成长,创始团队也需要成长。组织要发展,员工的能力要增加,同时每个人之间还要增加协同、增加沟通,要朝着愿景去努力服务,一步一步扎扎实实的走下去。


而这些更深厚的链接,组织的能力与协同、人与人之间的信任,以及真正以客户为中心的服务态度,是需要时间来打造,需要我们所有的管理者或者是每一个人都需要提高这种认知的,并且付诸行动。我觉得最大的错误就是之前对这件事情的认知没有那么深。


我们公司的文化里面,今年强化要具备成长的心态,因为我们公司的名字叫成长,英文叫 Growing,现在成长的心态是我们公司的一个核心文化。


熊飞:我觉得 B 轮左右公司最大的挑战有两个:


第一、团队能否达到想要的结果?

基本上可能 A 轮的公司,30、50个人,两三个联合创始人、三四个联合创始人基本上也都能盯着了,但是到了 B 轮的公司,可能一两百人再往上的,创始人就变成你无法通过自己去触达的结果了。那怎么建立组织,使得团队能帮你达到期望,这就变成了所说的B轮是一个分水岭,这是我想说的第一个。


第二、愿景的传递挑战。

公司 30、40 个人的时候,你可能 3、5 个核心团队或者是 7、8 个核心团队,因为基本上人都能每天见到,而且最少的一些核心团队大家也是耳濡目染,所以那个时候不太能存在比如说愿景、文化的问题,但是基本 B 轮以后,说实话,每个人平均见过联合创始人的时间是指数级在下降的。但是创始人既要通过团队来实现目标,但交流又比较少,那这个时候文化、价值观就显得特别重要。


一方面能不能把客户为中心真的灌输到每个人的心里?这是你在不在,团队都以客户为中心。另一方面,团队要发自内心是不是有这样的想法,说我要做到最好。就像刚刚提到的成长的心态,还是说我做个 60 分,晒个网就撤退了。


所以,我觉得 B 轮前后遇到的所有问题,可能核心的动力是来自于这两点。



六问:国外对标之惑


熊飞:我觉得方向的正确并不代表战术的正确,战略上要模仿,战术上不能模仿。


为什么战略上能模仿?

因为企业就有这么一个需求。比如说企业有人力的需求、销售的需求、客服的需求、增长运营的需求。所以,战略上,美国出现了这些公司,中国一定也会出现这种公司,这是完全没有错的。所以,去模仿它是非常正确的,这必然会出现。


但战术上为什么不能模仿?

因为中美文化的差异很大。比如说美国地广人稀,很多时候,我举个例子,比如说营销自动化。其实在美国是一个特别大行其道的行业,但中国目前发展并不好。


其实,我觉得现在的公众号就是营销自动化,只是形成不同。因为中国没有邮件营销的基础,也没有那么多官网的基础。所以,在美国那个时候,因为有邮件、官网,它很早的时候就有了营销自动化。但是中国是既没有营销,又没有官网,过去人和企业是没有链接的。现在来看,微信的链接太强了,大家都去开公众号了。所以你看到微信做营销自动化,微信它起来的很快。


此处我就不展开了。我想说的是战略上要模仿,但是战术上要因地制宜。然后根据中国科技的现状,你的客户有客户场景的现状,去找出正确的方面去满足它。



七问:SaaS 产品之困


张溪梦:产品和客户驱动。

我觉得未来的世界是一个技术和产品驱动的世界。因为只有这样的话,才能把整个人参与的很多流程慢慢自动化掉,变成一个成本更低、服务更广、价值看得更快的一个体系。而 SaaS 产品,本质上来说它应该是产品和客户驱动的。


用户的需求取舍。

另外一点,用户的需求是五花八门的。想要未来产生更多的价值,就需要创始人也好、产品经理也好、对真正客户的痛点有深入的理解,而不是客户提出来的解决方案就完全一个个照做。因为客户一般对他业务场景的痛点,他的业务目标是非常清晰的。但是往往客户提出来的解决方案,不一定是最有效率的一个解决方法。这是在过去软件开发历史上已经呈现好多案例了。


抽象商业模型。

我个人认为 SaaS 软件产品最重要的一点,就是如何从那么多的用户需求里面,抽象沉淀出来最能解决它的商业问题,产生价值的那些东西,把它做到极致。同时,让用户不要在一些边缘性的东西浪费太多时间。


模型可复制。

最后一点,回到企业本身来说的话,企业本身未来的商业模式也要可复制。假设 GrowingIO 是一个完全遵循,或者一个完全定制化开发的一家公司的话,那么持续发展的可能性也许会底一些。所以说,我觉得还是应该以产品力为基础,用户的需求满足,真正的业务需求满足为核心来进行运作。



八问:服务与咨询


张溪梦:学习有成本。

无论是什么软件,无论何种用户,学习都是有一定成本的,这个已经被历史潜在证明了。今天我们有一个叫客户成功的体系,以及我们分析师咨询服务,包括我们的一些技术实施。实际上,他们是用技术在背后驱动,很快速地帮助客户,能持续地开发价值,这是我们想去做咨询的一个核心。


经验不够。

我们为什么要去做教育培训,其实,我今天在创业3年多的时间里面,我发现可能用户的价值如何落地做的并不好,不是说能力不行,而是经验不够,这就需要不断的去做咨询,做培训。


所以我们就需要迅速地把这些知识告诉我们的客户。但是一经告诉他们以后,咱们国内的这些用户的学习能力非常强,他立刻以此为种子就可以迭代转起来,我相信未来 SaaS 服务模式会越来越轻的。但是,在现在这个阶段咨询和服务是需要去做的,这是我的一些简单的认知。


更快实现价值。

最后一点核心,还是为了它更快实现价值,所以我们才组合了服务咨询、技术服务咨询,再加上我们培训的机制,这是客户给我们提出来的要求。


熊飞:我补充一下,关于培训和服务。


其实这个核心是为了软件的成功。

我觉得这点就是看大家的初心是怎么样。有些公司是只卖培训和服务的,如果只卖培训和服务,我认为 VC 对这种商业模式也不会感兴趣,也没有这么多一线 VC 愿意投资。我们去提供培训+服务,其实本质上是为了大家能把软件用起来。


完美和现实的平衡。

我觉得任何事情是一个完美和现实的平衡。没有极端的完美,也没有极端的现实。因为极端的完美是需要付出代价的。所以,我觉得 SaaS,或者像我们这种产品化的产品,要用合适的价格去给予、提供过去定制化方案 5 倍、10 倍的价值。要不然就是说,我给你提供同样的价值,但是我的价格是 1/3-1/5 ,没有人能够抵抗这样的诱惑。



九问:行业影响之广


张溪梦:这是一个很大的问题,但是我对数据还有人工智能等技术是有信仰的,这些信仰是我出来创业的一个核心原因。


趋势不可逆。

未来的世界里,数据分析、人工智能必然会变成一个常态,每家公司、每家企业都需要具备的能力。因为我们每一个客户的需求在不断升级,而这种需求也在不断的个性化,想去满足那么多人的需求,本质上是不可能用人力(手工)来完成的,需要的是技术。数据智能、人工智能去替代很多低级、重复的工作这个趋势不可逆,并且在中国的发展的速度甚至会比美国还快


工作自动化。

另外一点,技术的发展、智能的发挥,不是要消灭工作,而是让某些工作慢慢自动化,解放人去享受更多的服务。这种服务未来也是让技术产生的,也是通过智能的方式来产生的,我想数据和数据分析能起到一定的效果。


熊飞:我觉得变化是,大家做事情会比原来几十倍效率的提高。现在一个网站的运营,可能要有几百个运营的人,其中很多的运营策略都要靠人脑来判断,然后来做决策,做收集数据,非常复杂。


未来有可能变成几十个人就把这些运营的活给干了。所以,我觉得未来的互联网公司也会变得越来越小。我们现在看到的很多互联网公司,动辄上市也要几万人,至少是大几千人。我会觉得 10 年之后,因为有中国赋能型公司的出现,一定会有千把人规模的互联网公司上市的出现。