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IBM 如何通过「数字化转型」打开百年企业增长快车道

GIO 增长团队 2020-09-25
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来源 / 《How IBM accelerated their digital transformation》,由 GrowingIO 编译整理
作者 / 前 IBM 首席数字官 Nancy Hensley

IBM 成立于 1911 年,迄今已有 100 多年的历史。

风雨激荡的百年间,市场发生了许多巨大的改变:用户购买方式的线上迁移、传统企业的增长模型不复存在、数据驱动决策成为常态……

要想生存必须适应,百年巨头也不例外。选择数字化转型,是 IBM 应对市场变化的重要战略之一。


1. 寻找突破口

用户购买习惯、产品形态、技术发展等市场环境的变化,注定了使用传统方式改进产品、贴近用户的思路行不通。

对于拥有众多成熟产品的 IBM 而言,产品成功战略不再是一昧地更迭产品功能,而是依托于优秀的产品探索出一条数字化道路,通过其他优化,获得更多用户的青睐。

在洞察用户搜索、试用、购买方式如何变化后,我们准备开启一项新的实验,以确定是否可以通过,仅改变产品外用户购买旅程的方式实现产品增长,来提升旗下产品的购买率。

该实验看似容易,但漫长的用户转化流程,为最终是否成功购买带来的影响不容小觑,数据处理与分析技术,为这次尝试提供可能。

实际上,具有 86 年历史的英国酒精品牌 Jägermeister 早就证明了 IBM 思路的可行性。

Jägermeister 成立于 1934 年,在主导市场 60 多年后,其销量出现了不可逆转的下滑。Jägermeister 的酿制过程十分复杂,其成分包括 56 种来自全球各地的辛香料,要将原液过滤并存放在橡木桶中长达一年而成。由于无法对产品制造方式进行大规模的改变,于是,Jägermeister 创造了一种新的销量增长模式——改变消费方式。

Jägermeister  推出全新鸡尾酒喝法,即将子弹倒入 Jägermeister 后,丢进一大杯红牛功能饮料当中。无需改变产品配方及酿造流程,只需创造新的消费旅程,就使 Jägermeister 从在酒吧柜子上积灰的滞销品跃升为占领英国 40% 酒精市场的畅销品牌。

于是,我们提出,应对当前数字化挑战的全新方式,即通过改变从试用到付费的用户旅程,而非产品本身,从而实现增长。


2. 开启实践

我们选择了 IBM 的 SPSS(Statistical Packaging for the Social Sciences,社会科学统计软件包)作为该项实验的对象。

SPSS Statistics 是一款统计软件,旨在通过即时分析,假设检验,地理空间分析和预测分析来解决业务和研究问题,主要面向学生和学者,且大多数年龄在 25 岁以下。 

通过用户反馈及数据分析发现,SPSS Statistics 当时主要存在以下问题: 

  • 找到难:关键词遍布 60 个不同的站点,这就意味着在谷歌搜索 “ SPSS Statistics ”,将会被引向 100 万个不同的方向,很多用户就流失在了这一过程中;

  • 试用难:即使找到产品、找到试用版也无异于攀珠峰。即使有足够的耐心去寻试用版,也很有可能面临下载失败;

  • 付费难:并不是每个人都想通过与 IBM 销售人员的对话来购买产品或了解版本更新。订阅成为了 SPSS 用户乃至潜在用户了解产品的新模式。

因此,我们在实验初期采取了以下措施: 

  • 精准搜索结果;

  • 改进试用产品,使其更易于访问和使用;

  • 提供产品订阅信息。

我们唯一没有做的就是改变产品本身。而在短短几个月内,变化的效果十分明显: 

  • 通过传统购买流程购买 SPSS Statistics 的人数大幅下降; 

  • 订阅用户数增长了 2 倍;

  • 93% 的净新用户都来自订阅。

举个具体的案例

在 SPSS Statistics 的用户旅程中,用户访问价格页面之后会有购买意向。

但是大家一致认为,原有的页面设计不能直接地引导用户进行购买,因为实际的“配置并购买”按钮位于表格外部并且被折叠起来了。

因此,我们进行了测试,在表格上方增加了“试用”和“购买”按钮。   

通过数据分析工具发现,两个测试点的 CTR(页面点击率)提高了 6% 左右,其中包括“试用”按钮点击次数的净增长。

最终,美国 138 个地区的 SPSS Statistics 产品都采用了“试用”和“购买”按钮,仅用了 30 天,线上自助服务的收入就增长了 8%。

 通过减少产品外用户旅程中关键触点的摩擦,能够将用户购买产品所需的时间成本减少 70%,这对 IBM 来说是非常大的成就。


3. 搭建增长团队

在产品外的增长实验初具成效后,我们进一步关注 SPSS Statistics 的整个用户生命旅程:用户如何找到产品、产品的价值点在哪、试用到购买的转化难度、获取售后支持的便利度等等。

传统的业务结构保证各部门各司其职,却难以确保用户体验关注从潜在用户到忠诚用户间的无缝流动。

为了管理用户全生命周期旅程,IBM 建立了一个对共有目标负责的跨职能增长团队,主要包括以下部门:

  • 市场部:提供营销的专业知识

  • 产品部:制定产品和包装策略

  • 设计部:是用户研究和体验的关键一环

  • 客户成功部:提供洞察用户的需求和建议

  • 技术部:创造数字体验的功能与环境

搭建增长团队是一个漫长且具有挑战的事情,不仅需要从上至下,还需要从下至上。在长时间的实践中,我们总结了增长团队成功的 5 大关键要素:

专注于用户体验用户至上,这句话其实意味着用户体验就是一切。专注于获得好的用户体验,将在不经意间创造积极的结果。良好的用户体验=满意的客户=更好的业务成果。

始终从数据出发真正关注数据,当数据显示了事物的变化趋势时,我们会对手头的工作更加明确、更有目的性,因为数据不会说谎。

具备共识性目标无论是目标是更高的 NPS(净推荐值) 还是更高的转化率,我们都需要团结整个团队来完成任务。一旦确定了目标是什么,就可以将工作细分给各数据团队成员,让他们主动协调资源实现目标。

统一奖励机制由于每个人都朝着相同的目标努力,因此要对他们使用相同的 KPI 度量标准。对于我们的团队而言,NPS 就是北极星指标。 

确保人人出力由于团队是不同职能部门之间的协作,一些“正向”的分歧不可避免,应该合理考虑每个人的宝贵意见和专业知识。这些深入的讨论有助于我们以不同的方式看待事物、发现机会。但如果出现了僵局,数据将是最有力的裁判。


4. 注重用户体验

数字化转型无疑是痛苦的,尤其是在大型传统组织中,让每个人围绕数字化升级搭建数字赋能方案是一个巨大挑战。

但 IBM 始终相信,对于数字化转型所作出的任何努力,一定会在某个阶段看到成果。

实际上,数字化转型会随着企业的推进与加速变得愈发容易,员工也会在数字化转型过程中逐步培育数字化思维,最终认同数字化转型策略。

我曾在内部员工大会上分享哈里·戈登·赛尔弗里奇改变百货商店购物体验的故事。

在哈里开创百货商店顾客全新购物旅程前,商店不允许顾客以任何形式与商品互动。更甚者,只看不买的顾客会被赶出商店。

哈里认为这是对顾客消费体验的疯狂践踏,决定改变完全过时的游戏规则,重塑百货商店购物体验。

在他名下的百货集团,顾客被鼓励触摸并试用商品,并使用「一楼属于化妆品专柜」的设计概念,让商店中人流量最大的地方摆满体积小且客单价高的产品,引导顾客逐层消费,提升商店总销售额。

而这也正是 IBM 目前所做的事情——通过改变 IBM 软件的体验,使增长与众不同。

当前,IBM 通过独立的增长团队确保资源集中、快速启动数字化增长项目。

未来,IBM 将加速数字化转型进程,将数字化思维扎根于所有组织,贯穿产品、销售、服务各个环节,给企业实现增效。

正如哈里所说,“用户永远是对的”。如果企业注重倾听用户的意见,并善于运用数字化策略改善用户体验,那么,迎接他们的,是激变市场中不变的永远光明敞亮的大道。